如何设计年终奖?

2016-07-19 13:56:51   浏览量(206)

在中国移动上海分公司工作的张凉(化名),在2009年岁末,毫无悬念拿到了工作以来的第二个年终奖。看着那份相当于自己一个季度工资的奖金,张凉觉得“没有惊喜”,因为相较去年,数目“相差无几”。

与这家早早分配好了奖金额度的大型集团不同,更多的公司还在小心翼翼地推敲着发放年终奖的标准。戏剧性地先抑后扬的业绩数据,就让不少地产公司的老总们很是为难。

鉴于2008年底爆发的似乎深不见底的经济危机,大多数地产公司都制定了相对保守和悲观的业绩目标。2009年下半年蜂拥而上的购房需求让地产商大跌眼镜,在惊喜的过后,算盘一打,他们发现:按照年初的业绩目标,2009年,他们需要发放一笔巨额年终奖。

发,还是不发,这是个问题。

“不患寡而患不均”

今年员工对年终奖的关注,不在于是否会发年终奖,而是“变成了‘不患寡而患不均’”,焦健所谓的“不均”,更多指的是是否公平恰当,“而如何体现‘均’,需要技巧”。

年终奖通常分为两部分:年底双薪和业绩奖金。北京太和睿信企业管理顾问有限公司(简称:太和顾问)的资深顾问焦健表示,“年底双薪一般不受市场和经营业绩的影响,除非企业的确面临了很大问题。业绩奖金是与公司业绩直接挂钩的,主要根据公司的经营情况而定,会存在逆势上涨或者逆势下滑的情况。”

但是,2009年宏观经济出人意料的跌宕起伏,让许多公司号不准2010年的经济脉势,“在这种大环境下部分经营不错的企业,可能会把年终奖金多预留一部分,以备后面过冬使用”。在焦健看来,为了增强企业的抗风险能力,年终奖的发放不必一次完成,而是可以灵活处理。

2008年年底,正逢金融危机爆发,不少企业纷纷削减开支,年终奖的“缩水”没有悬念。但“今年的情况则复杂得多”。在太和顾问的调研中,今年员工对年终奖的关注,不在于公是否会发年终奖,而是“变成了‘不患寡而患不均’”,焦健所谓的“不均”,更多指的是是否公平恰当,“而如何体现‘均’,需要技巧”。

对此,北大方正集团有限公司(简称:方正)与上海华谊(集团)公司(简称:华谊)两家大型国企集团的选择是做岗位评估,力图更严谨地量化每个职位的工作量与重要程度,来体现薪酬分配的公平合理。

具体说来,“公司从四个方面对每个职位进行打分,包括影响力,沟通的需求,创新的要求以及专业知识要求等。这样一来职位的分量就出来了,职位多重就称出来了。”方正副总裁兼首席人才官谢克海如此表示。

而浙江的家电民企老板电器,在30年的发展中形成了独特的年终奖“协商机制”。这家公司的年终奖需要经过很多管理层的研究讨论,最后由大家协商决定,其中一项重要的原则便是“各部门的平衡”。公司人力资源副总裁任富佳向记者表示,“比如研发部中某些员工的年收入增长了30%,那么作为营销部中同级别的员工,也不可能升得太少,这其实是内部形成一致意见的过程。”

即便如此,“均”的度依然很难把握。任富佳说道,“我们每年都非常困惑,因为并没有科学的根据去判断单个员工究竟该拿多少奖金。但我们已有30年的历史,大家已经形成一种(协商机制的)文化氛围。一旦破坏这种体系,就可能会打破这种平衡关系”。

麦考林公司的CFO张磅有相同的感受,他坦言,“绝对的公平是不存在的,公司能做的,就是尽量减少评估考核的主观因素,用客观数据说话。”

那么,如何通过工具的设计,尽量减少评估考核中的主观因素,以期公司内部可以“黄发垂髫并怡然自得”?

如何设计年终奖?

有的公司根据年初设定目标的完成情况来兑现,有的则沿用三十年不变的老原则。不过,不管怎样设计薪酬,管理者都要让员工相信这种分配方式是公平合理的——否则,再多的物质奖励只会适得其反。

以方正集团为例,方正员工可以拿多少年终奖,完全根据年初设定目标的完成情况来兑现。谢克海称,每个下属企业的老总会在年初签订目标责任书,责任书上则规定了一年的KPI(关键绩效指标),“有的企业侧重利润,有的聚焦市场份额,有的以创新为导向,还有的关注应收应付,新产品占销售比重等等”,HR年末再和战略部、财务部一起去考核。

据介绍,方正员工的收入分为A(固定工资)、B(年目标业绩奖金)、C(超额利润奖金)和D(特别奖金)。


其中,A在平时就发放给员工,剩下的B则根据年底考核的成绩发放,C则是超额完成目标责任书中利润目标后的奖金。

谢克海表示,“对方正的员工来说,年初确定年目标收入,其中目标年终奖的权重高的可占年目标收入的50%,而年底计算实得年终奖金时,因要考虑个人业绩实现系数与团队业绩实现系数,仅B部分个人年终实得奖金可能就差别巨大,同一级别相差五六倍是常见的。而综合考虑C和D的部分差距就更大了。”

为确保所有员工真正关注本业务单元、本部门及本企业目标实现情况,方正使用了“个人业绩实现系数×团队业绩实现系数=年度个人奖金系数”的模式。谢克海认为这种做法也从根本上解决了很多企业平时提倡团队精神,而到计算报酬时只谈个人、不谈团队的做法。

在方正的这位首席人才官看来,这种模式真正体现了“资源向优秀人员倾斜”的激励原则。当然,“巨大差异”表达的信息不仅是年终奖金、更包含着巨大的认可。其一直强调“认可”两个字的价值,因为“认可”的激励作用通常远大于年终奖金,当然认可的方式有很多,“例如鼓励性谈话、业绩反馈、纳入后备人才库、轮岗、项目参与、有计划的安排培训等。”

无独有偶,华谊集团今年也将绩效目标作了进一步细化。原先,集团对二级公司的考核仅限一个总的销售数字,如今,集团开始将任务细化分配到二级公司和总部各部门,由大家“签字画押”,通过明晰权责来更有针对性地激励员工。

“危机之后,我们要保证核心人员不受影响,不仅不受影响,薪酬还要完全市场化,”华谊集团总裁刘训峰称,“譬如一些技术专家,他们的奖金非但不能降,反而还要增加。否则,其他企业随时都会把他们挖走。”

刘训峰表示,“高级管理人员的工资只有市场水平的一半,一般性岗位员工的工资却远远高于市场平均水平。”这种体系造成的直接后果就是“高水准人才流不进来,基层员工流不出去”,眼下,华谊正从总部着手,逐步推进薪酬改革。

需要指出的是,不管怎样设计薪酬,管理者都要让员工相信这种分配方式是公平合理的——否则,再多的物质奖励只会适得其反。眼下,不少HR不惜增加人力物力,追求与众不同的激励策略与不断翻新的奖金计划,但如果员工认为不公平而带着消极情绪投入工作,薪酬激励的作用也就荡然无存。

对此,美世公司的咨询总监赵素娟建议,“薪酬资源倾斜时,HR必须认识到倾斜不是单方面的,而是公司对员工的能力和业绩的认可和期望。换言之,这个员工需要付出更多精力,作出更多贡献,这样才能创造出内部公平性的氛围,也不会挫伤其他员工的工作热情。不少HR是只知其然,不知其所以然。”

怎样备好“无米之炊”?

不发或少发年终奖,也许将影响着员工的士气。HR主管们要想方设法地做好“无米之炊”,换言之,他们需要在物质奖励之外开发出更多软性的管理手段,在控制财务成本的基础上更好地激发员工的敬业度和忠诚度。

根据美世咨询的调研,50%以上的公司表示会发2009年的年终奖,有4%的公司表示不发。

虽然只有五成企业明确表示会发放年终奖,但一些带有“回暖”标签的行业,核心员工也许能获得比往年更多的奖励。

焦健表示,地产和金融这两个受宏观经济影响较大的行业,上半年的薪酬大幅回落。但由于行业表现在下半年逐渐转好,因此这两个行业的公司,将考虑以多发年终奖的方式,来对核心人才进行激励。

不知道员工对这种“补偿”的做法是否领情,但根据调查,年终奖的数额发放得当,倒是挽留那些有跳槽心思的员工的“感情牌”。

不过,在刘训峰看来,年终奖不过是留住核心人才的其中一种手段,吸引人才的关键还在于企业的管理——企业首先要有一个明确的战略愿景,业务也要相应梳理清晰,这样才能使员工认同公司的前景。

在清晰的愿景之上,管理者就需要将人才激励与战略目标紧密地匹配起来,通过薪酬体系来推动公司的战略主张。

经济完全复苏尚需时日,各行业回暖的速度也参差不齐。眼下,仍有不少公司在危机的边缘挣扎。对HR们来说,在停发或少发年终奖之后,让员工积极地投入工作似乎成了一项艰巨的任务。这时,HR主管就要想方设法备好“无米之炊”,换言之,他们需要在物质奖励之外开发出更多软性的管理手段,在控制财务成本的基础上更好地激发员工的敬业度和忠诚度。

在太和顾问做的敬业度调查里,有五个维度可以影响员工的敬业度。从图表可见,薪酬福利并不是决定着员工是否敬业的关键因素。员工更关心自己的工作环境与工作职责的分配是否合理。但如何针对不同岗位的员工的需求,来给予相应的支持,是人力资源部门需要关注的事情。

“打个比方,对一般员工来说,薪酬福利可能是他最大的驱动因素,如果公司能解决他的薪酬,就能把他的敬业度提高很多。而对中层管理人员来说,公司能不能充分授权或许就是影响他敬业度的关键因素。此外,对一些高层而言,老板的领导力及对他们的信任,对他们来说驱动最大。从这个角度看,公司应该在哪些方面下功夫,要具体分析企业文化,并诊断员工处于什么状态。”赵素娟指出。

不久前,睿仕管理顾问公司在全球作的员工敬业度调研也证实了这一观点。睿仕分析了91个可能影响敬业度的因素,最终发现“对员工核心价值观的个人承诺”是提高敬业度的最主要动力。排名前三的因素还包括了“以公司产品和服务为荣”,及“相信员工的观点会受到重视”。

平时的功夫下足了,年终的那笔奖金不过是整个系统里的一部分,并不会对公司士气和员工的敬业度,产生直接的冲击。“薪酬只是最量化最表象化的指标之一,”焦健表示,“做好薪酬结构、考核的调整,以及找到员工诉求,并解决员工诉求,才是更为长期而重要的事情。”

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